나를 행동하게 하려면?
- 열정적인 몰입
- 만족감
- 실천 방안
- 행동경제학 : 인간은 비합리적이고 비이성적, 감정적으로 (선택)행동할 때도 있다.
- 넛지 : 수동뇌, 자동뇌
[출처] https://ko.wikipedia.org/wiki/%EB%8F%99%EA%B8%B0_%EB%B6%80%EC%97%AC
동기(motive 또는 동인動因) 또는 동기 부여(動機附與) 또는 모티베이션(motivation)은 어떤 목표를 지향하여 생각하고 행동하도록 하는 원인 또는 일이다.
동기부여(또는 동인)는 인간을 포함하여 동물이 행동하는 원인이 된다. 행동의 방향성을 정하는 요인과 그 행동의 정도를 정하는 요인으로 분류할 수 있다. 동물이 행동을 하는 경우, 그 동물에는 어떠한 동기부여가 작용하고 있는 것으로 생각할 수 있다. 또 그 행동의 정도가 어떤지에 따라 그 동기부여 크기의 차이를 생각할 수 있다.
달성 동기부여
달성 동기부여는 평가를 수반하는 달성 상황에 있어 높은 수준으로 목표를 달성하려고 하는 형태의 동기부여를 말한다. 말레이는 이 달성 동기부여를 달성 요구의 관점으로부터 생각하여, 인간은 혼자 힘으로 높은 수준의 목표를 달성하려고 하는 욕구가 있으며 이에 따라 행동이 규정된다고 가정하고, 달성 동기에는 성공 욕구와 실패 공포의 두 개의 욕구로부터 구성된다고 논했다. 또 애킨슨은 성공 욕구와 실패 공포의 두가지 달성 요구 요소의 안정적 측면 뿐만이 아니라, 유동적인 주위 상황의 기대감이나 가치관도 중요하다고 생각하고 성공과 실패의 가치 및 성공과 실패의 기대도 강하게 영향을 준다고 논했다. 또 달성 행동에는 행동으로 발생한 결과의 원인을 어떻게 생각하는지에도 강하게 영향을 준다. 결과의 원인으로서는 능력, 노력, 문제의 곤란성, 우연성의 4가지 요소를 생각하는 것이 일반적이다. 달성 동기가 높은 사람은 내적 요인인 능력이나 노력에 원인이 귀속한다고 생각하는 경향이 강한 한편으로 달성 동기가 약한 사람은 외적 요인인 문제의 곤란성이나 우연성에 원인이 귀속한다고 생각하는 경향이 강하다.
자연발생적 동기부여
자연발생적 동기부여는 호기심이나 관심에 의해 초래되는 동기부여이며, 상벌에 의존하지 않는 행동이다. 이것은 특히 지적 호기심이 지극히 높은 유아기에 잘 나타나는 동기부여이다. 그러나 지적 호기심 뿐만이 아니라, 스스로 과제를 설정하고 그것을 달성하려고 하는 상황에 있어서는 자신이 중심이 되어 자발적으로 사고하여 문제를 해결하려는 자율성, 또 그 문제를 해결함에 따라 유능감을 얻을 수 있고 동기부여가 될 수 있다. 일반적으로 자연발생적 동기부여에 근거한 행동(예:자율학습)은 지극히 효율적인 학습이 되며 계속적으로 실시할 수 있다. 이것을 기르기 위해서는 도전적, 선택적인 상황을 상정해 문제 해결을 시키는 것이 자연 발생적 동기부여를 발전시키는 것이라고 생각할 수 있다.
외부발생적 동기부여
외부발생적 동기부여는 의무, 상벌, 강제 등에 의해 초래되는 동기부여이다. 자연발생적인 동기부여에 근거한 행동은 행동 그 자체가 목적이지만, 외부발생적 동기부여에 근거한 행동은 어떠한 목적을 달성하기 위한 것이다. 강제당한 외부발생적 동기부여가 가장 자발성이 낮은 전형적인 외부발생적 동기부여이지만, 자기의 가치관이나 인생 목표와 일치하고 있는 경우는 자율성이 높아진 외부발생적 동기부여라고 생각할 수 있다. 외부발생적 동기부여는 자연발생적 동기부여와 양립할 수 있는 것이며, 또 자율성이 높은 외부발생적 동기부여는 자연발생적 동기부여와 거의 같은 행동을 볼 수 있다.
스스로에게 ‘동기부여’하는 5가지 방법
1. 미래에 집중하기
Focus on the Future 만약 여러분이 지나간 과거에 집착하거나 현재 닥친 문제와 상황에 휘둘려 산다면 스스로에게 실망하기 쉽습니다. 그럴 때 시선을 미래로 돌리는 것이 좋습니다. 미래로 시선을 옮기면 여러분에게 열려있는 수많은 가능성을 다시 발견할 수 있지요. 열린 가능성은 긍정적인 태도로 이어지고, 긍정적인 태도는 아무리 좋지 않은 상황에서도 기운을 차리고 ‘동기부여’를 해주는 원동력이 됩니다. 하지만 단순히 미래에 대해 막연한 기대만 하라는 이야기는 아닙니다.
여러분이 실현시키고 싶은 밝은 미래를 위해 계획을 세우세요. 비전을 갖고, 계획을 세우고, 직접 실천하는 것이 언제나 여러분이 원하는 결과를 가져다 줄 세 가지 입니다.
열린가능성 - 희망 - 기운 - 비전 - 계획 - 실천
2. 찾아서 읽기
Read All About It 여러분에게 영감을 불어넣어 줄만한 사람들의 이야기가 담긴 책을 찾아 읽어보세요. 그들이 쓴 책을 보면, 어떤 시점에서 그들은 항상 스스로에게 실망하고 벽에 가로막힌 듯 답답해합니다. 세상에는 여러분에게 엄청난 용기와 힘을 불어넣어주는 고무적인 책들이 많습니다. 슬럼가에서 자라났지만 세계 최고의 갑부가 된 사람들, 사고나 전쟁 때문에 심각한 장애를 가지게 되었지만 세계적인 체육인이 된 사람들 등.. 여러분의 마음을 울리는 이야기를 찾아내고, 그 이야기에서 스스로를 고무시키고 토닥여줄 힘을 이끌어내보세요.
용기 - 긍정에너지
3. 롤모델 찾기
Find a Role Model 아이들은 어렸을 때 자신이 선망하는 대상을 발견하고 존경하곤 합니다. 유명한 운동선수이거나 배우이거나 혹은 뮤지션일 수도 있지요. 혹은 이런 유명한 사람뿐 아닌 부모님이나 형제자매와 같이 매우 가까운 사람들이 선망의 대상이 되기도 합니다. 그리고 그들을 자세히 관찰하며 행동 하나하나를 따라 합니다. 그들처럼 되고 싶기 때문이지요. 어른이 되어 롤모델을 가지는 것 역시 이와 비슷합니다. 여러분의 생활 속에서 혹은 직장에서 누군가를 찾으세요. 여러분보다 앞서 나가거나, 여러분이 지향하는 무언가에 더 가까운 곳에 있는 사람을 찾아 그들의 성공 비결을 물어보세요. 아마 기꺼이 도와줄 것입니다. 그들도 여러분과 비슷한 좌절을 겪어봤습니다. 그들이 겪은 시련과 극복에 관한 이야기를 동력으로 삼아야 합니다.
실현 가능 - 따라하기
4. 이미 이룬 것처럼 행동하기
Act as If 스스로에게 ‘동기부여’하는 효과적인 방법 중 하나가 바로 ‘이미 성공한 인물이 된 것처럼 행동하기’입니다. 이 방법은 여러분이 얼마나 노력을 하느냐에 따라 효과가 크게 달라지지요. 여러분의 동기부여 목표가 ‘몸 만들기’라고 가정해봅시다. 건강한 몸과 자신감을 얻기 위해 몸을 만들고 싶다고 생각할 수 있겠지요. 이때 ‘이미 나는 꾸준한 노력으로 몸을 만들었기 때문에 헬스장에 가는 것은 이젠 숨을 쉬는 것처럼 당연하다’고 생각한다면 이는 헬스장에 가게 만드는 ‘동기부여’가 됩니다. 스스로를 속이는 것이지만, 이 방법을 지속적으로 활용할수록 성공에 가까워지는 행동 방식을 찾아가게 될 것이며, 성공에 어울리는 더 좋은 선택을 할수록 여러분 스스로의 가치가 올라가게 될 것입니다. 결국 자연스럽게 성공에 어울리는 행동을 하게 되는 것이지요.
이미지 트레이닝 - 실천
5. 재충전의 시간 갖기
Take a Break and Re-energize 때때로 스스로에게 ‘동기부여’하기 위해 완전히 다른 방식의 전략이 필요할 때가 있습니다. 기분이 침체될 때 여러분이 가진 모든 힘이 바닥나버린 것은 아닌지 자문해보세요. 만약 그런 경우라면 시간을 내어 완전한 휴식을 취해야 합니다. 휴가를 내고 어딘가로 떠나는 것은 가장 좋은 방법 중 하나입니다. 휴식하는 동안 여러분 스스로 삶에 대해 돌아볼 시간을 가져보세요. 삶의 어떤 부분이 성공적으로 이루어지는지, 또 어떤 부분이 삐걱거리는지 파악할 수 있을 것입니다. 쉬는 동안 되도록이면 혼자만의 시간을 많이 보내길 바랍니다. 내면의 소리에 귀를 기울여보세요. 구하고자 하는 답을 스스로가 알고 있을 것입니다. 지금 닥친 문제를 해결할 방법이나 새로운 기회를 낚아챌 용기 등, 여러분에게 필요한 힘과 동기는 모두 여러분의 내면에 존재한다는 것을 잊지 마세요. 여러분이 해야 할 일은 그저 그것들이 밖으로 나올 수 있도록 길을 터주는 것입니다.
휴식 - 재충전
[출처] https://ko.wikihow.com/%EB%8F%99%EA%B8%B0-%EB%B6%80%EC%97%AC%ED%95%98%EB%8A%94-%EB%B2%95
동기 부여하는 법
1. 열정을 쌓아 나가기
하고자 하는 이유를 상기시키기. 종종 업무나 프로젝트를 계속해 나가기 위해서 약간의 격려가 필요하기도 하다. 이 일을 마쳐야 하는 이유를 크게 말해보거나 적어보자. 그리고 일을 마쳤을 때 얻을 수 있는 이점도 떠올려보자.
업무를 작은 단위로 나누기. 업무 시간이 갑갑하게만 느껴진다면, 일을 작은 단위로 나눠보자. 빠르게 끝낼 수 있는 쉬운 일부터 시작해서 일에 가속도를 붙여보자. 예를 들어, “아침 내내 일해야 돼”라고 생각하는 것보다 “1시간 안에 이 리포트를 마치고, 11시에 회의를 마치면 점심시간이 되겠지”라고 생각해보자.
활동을 재미있게 만들어보기. 하기 싫은 업무나 활동은 더더욱 시작하기가 어렵다. 그러므로 활동을 재미있게 만들 수 있는 방법을 떠올려보자. 다른 사람과 함께해보거나 새롭게 할 수 있는 방법을 찾는 등, 업무를 마치는데 도움이 되는 여러 방법들을 활용해보자.
업무를 마친 후 스스로에게 보상하기. 아주 작은 성과라 하더라도 스스로를 격려한다. 업무 도중 짧게 휴식을 취하면서 간식 혹은 라떼를 마셔보거나, 마사지를 받거나, 친구들과 축하하는 등 스스로에게 보상을 하면, 더 신나게 일을 마무리할 수 있고 다음 단계를 마칠 수 있는 동기 부여가 된다.
완전히 지치지 않도록 종종 휴식 취하기. 주의력을 분산시키는 활동은 피해야 하는 것이 맞지만, 너무 과한 업무도 생산력을 저하시키기 때문에, 일과 속에 휴식 시간을 지정해보자. 주말에는 에너지를 재충전할 수 있도록 휴식 시간을 더 길게 잡아둔다.
무엇이든지 성취할 수 있다고 스스로에게 말해보자. 나 자신이 나를 가장 혹독하게 평가하는 경우가 많다. 해야 하는 일을 마치기 위해 스스로에게 긍정적인 확언을 해보자. 내가 마음만 먹는다면 어떤 일이든지 마칠 수 있다고 스스로에게 말해보자.
2. 책임감 있게 행동하기
책임 파트너 찾기. 책임 파트너는 정해진 시간마다 내가 목표를 어느 정도 이루었는지 확인하는 역할을 한다. 친구, 멘토, 동료에게 나의 책임 파트너가 되어줄 수 있는지 물어보자.
할 일 목록 만들어보기. 책상 위나 컴퓨터 모니터 앞 등 잘 보이는 곳에 목록을 둔다. 업무를 마칠 때마다 목록에서 지워나간다. 하나씩 업무를 지워나갈 때마다 동기 부여가 된다. 모든 일을 마쳤을 때의 성취감이 다음 프로젝트도 해나갈 수 있는 원동력이 된다.
동일한 활동에 주력하는 그룹에 가입해보기. 그룹은 서포트, 피드백, 진척 사항에 대한 격려를 통해 원하는 것을 성취하는데 도움을 준다. SNS나 온라인을 살펴보거나 지역 센터, 도서관 등에서 가입할 수 있는 그룹이 있는지 살펴보자.
나만의 일과를 만들어보기. 나에게 가장 잘 맞는 스케줄을 세우고 매일 스케줄에 충실할 수 있도록 해보자. 매일 같은 시간에 동일한 활동과 업무를 해나간다. 일을 하고 싶은 생각이 전혀 없더라도 정해진 일과가 있다면 마음가짐을 다듬는데 도움이 된다.
차질이 생겼을 때 어떻게 대할 것인지 미리 계획하기. 문제나 장애물이 생기기 전에 어떻게 대처할 것인지 계획해두면, 어려운 일이 생겼을 때 더 수월하게 해결해 나갈 수 있다.
3. 장기적인 목표 성취하기
세부적이고 명확한 최종 목표 설정하기. 불확실한 목표가 의욕을 저하시키는 경우도 있다. 그러므로 성취할 수 있는 명확한 목표를 설정해보자.
목표를 작은 단위로 나누기. 정확한 최종 목표가 설정되었다면, 작은 벤치마크 지점을 설정해보자. 목표 성취를 도와주는 여러 단계들을 나눠서 적어본다. 작은 목표 역시 실행 가능해야 한다.
비슷한 목표를 성취한 롤모델을 찾아보기. 동일한 목표를 성취한 사람을 알고 있다면, 그를 본보기로 삼아보자. 롤모델의 이야기를 들여다보고 동기 부여 원동력으로 활용해보자.
잘 보이는 곳에 동기 부여가 되는 인용구를 붙여보기. 사무실 벽이나 화장실 거울, 혹은 냉장고 위에 포스터나 포스트잇, 노트를 붙여보자. 나에게 긍정적인 원동력을 불어넣어 주는 그 어떤 인용구, 포스터라도 괜찮다.
목표와 꿈을 시각화하기. 하루에 몇 분씩 앉아서 목표를 성취하는 모습을 시각화해보자. 목표를 달성하는 모습, 원하는 것을 이룬 모습 등을 머릿속에 그려보고 어떤 느낌이 드는지 살펴보자. 그리고 그 느낌을 다음 단계를 밟아 나갈 수 있는 에너지로 활용해보자.
[출처] http://www.economyf.com/m/view.asp?idx=7101
직무 몰입을 위한 동기부여 방안에 대하여
욕구와 동기부여에 대한 이론적 배경
Abraham Harold Maslow는 욕구 5단계 설에서 인간의 욕구는 낮은 데서부터 높은 데로 다섯 단계의 계층을 이루고 있으며, 각 단계의 욕구가 만족됨에 따라 이전단계의 욕구는 더 이상 동기부여의 역할을 수행하지 못하고 다음단계의 욕구가 행위를 동기부여 시킬 수 있는 요인으로 작용하게 된다고 하였다. 이러한 다섯 단계의 욕구는 각각 생리적 욕구, 안전욕구, 소속 및 애정욕구, 존경욕구, 자아실현 욕구이다.
Fredrick Herzberg는 2요인이론에서 직무차원에서 만족을 주는 동기요인과 불만족을 주는 위생요인이 별개의 군을 형성하고 있음을 주장하였다. 또한 사람들의 욕구가 단계별로 계층을 이루고 있는 것이 아니라, 오히려 불만족 해소차원과 만족 증대차원이라는 두 개의 별개의 차원으로 이루어져 있다는 주장이다. 직무에 불만족을 느끼는 것은 주로 담당하고 있는 직무의 상황맥락(context)과 관련되는 반면에, 만족을 느끼는 것은 직무의 내용(content)과 관련을 갖는다.
이러한 2요인이론에 근거하여 직무충실화라는 새로운 직무설계 접근법이 등장하였다. 직무의 수를 늘려서 지루하고 단순반복적인 직무내용을 재편성하는 직무확대(job enlargement)와는 달리 직무충실화(job enrichment)란 개인으로 하여금 '자신이 하고 있는 일이 전체 조직에서 어떤 의미를 가지고 있는가' 하는 전체 맥락을 이해할 수 있게 함으로써 동기부여를 증진시켜 만족감과 업무성과를 향상할 수 있다.
성과보상을 통한 동기부여 방안
동기부여의 방법으로 외부적 동기부여는 성과와 보상의 결속관계를 강화시키는 보상관리 원칙들로는 중요성의 원칙, 양의 융통성의 원칙, 수시성의 원칙, 가시성의 원칙, 저비용 원칙의 5가지 원칙이 있다. 또한 성과보상 합치를 위한 임금제도 프로그램으로서 메리트 임금제도, 인센티브시스템, 스톡옵션, 역량에 기초한 임금시스템 등이 있다. 특히 역량에 기초한 임금제도는 조직구성원들로 하여금 더욱 다양하고 광범위한 기량을 습득하도록 자극하면서 구성원들의 성장욕구나 성취욕구를 충족시켜 줄 수 있고 형평성을 제고시킬 수 있는 임금제도이다.
한편 연봉제(annual salary)란 연간 베이스로 개인의 능력 및 실적에 의해 임금총액을 결정하는 제도인데, 개별 종업원의 능력, 실적 및 공헌도를 평가하여 계약에 의하여 연간 임금 액이 결정되는 능력중시 형 임금체계로서 전통적인 연공급제와 대비시키고 있다. 현재 국내기업들이 도입하고 있는 연봉제는 임금인상방식에 있어서 크게 플러스 섬(plus sum) 방식과 제로 섬(zero sum) 방식으로 구별해 볼 수 있다.
플러스 섬 방식은 잘하는 사람에게 임금을 더 많이 주는 방식으로 실적이 나쁜 사람이라도 연봉을 줄이지 않는 것이다. 반면에 제로 섬 방식은 실적이 나쁜 사람의 급여를 줄여 실적이 좋은 사람에게 나눠주는 방식으로 연봉삭감이 발생한다. 또한 연봉제 운영방식을 보면 기본 연봉에 대해서는 누적식으로 하고 업적연봉 부분에 대해서는 비누적식을 적용하고 있는 것이 일반적이다.
보상과 동기부여에 대한 이론적 배경
기존의 외부적 동기부여 방식이 외부적 보상에 치우쳐 있게 되면, 조직전체를 제도화된 불신으로 동기 상실의 악순환을 초래할 수도 있다고 한다. 따라서 내재적 동기부여를 위한 제도를 계획하는 것도 필요하다.
첫째, 기대이론(expectation theory)은 개인의 동기부여 정도는 노력을 기울여서 얻게 되는 결과가 얼마나 그에게 매력적인가 하는 선호도와 노력을 기울여 결과를 얻어낼 수 있는 가능성이 얼마나 큰가 하는 기대라는 두 가지에 의해 결정된다는 것이다. 기대이론은 어떤 한 개인의 동기부여 정도는 최종보상에 대해 개인이 느끼는 보상매력과 그것을 얻기 위해 요구되는 성과수준에 대해 개인이 느끼는 성과매력의 수준에 따라서 결정된다는 것이다. 이들이 모두 높으면 동기부여는 무척 높아지지만 이들 중 어느 하나라도 영(0)이면 동기부여는 일어나지 않는다는 것이다.
둘째, 형평성이론(equity theory)은 공정성이론이라고도 하는데, 구체적으로 사람은 자기가 일에다 투자하는 투입과 그로부터 얻어내는 보상을 다른 사람들의 그것과 비교한다는 것이다. 그래서 만일 자신의 투입 대 보상의 비율이 타인의 비율과 동일하면 ‘형평에 맞다’고 생각하여 만족스러워하고 반면에 형평에 맞지 않는다고 판단하게 되면, 그 사람은 불쾌감과 긴장으로 느끼게 되어 어떤 식으로든지 형평성을 회복하려는 쪽으로 노력하게 된다. 이때 과소보상의 상태를 부정적 불형평성이라고 하고, 과다보상의 상태를 긍정적 불형평성이라고 한다. 형평성 이론의 핵심은 사람들의 행위가 타인들과의 관계에서 형평성을 유지하는 쪽으로 동기부여 된다는 것이다.
셋째, 과거의 성과에 대한 보상이 어떻게 주어졌느냐에 따라 앞으로의 동기부여 및 성과가 결정되며 또한 동시에 직무만족의 정도가 좌우되게 된다는 논리의 동기부여 이론이다. 동기부여는 성과와 보상간의 관계에 대해 인지함으로써 나타나는 반면 직무만족은 받은 보상에 대한 사람의 느낌을 말하는 것이다. 즉 만족은 과거에 발생한 일의 결과에 대한 심리적 느낌인 반면, 동기부여는 미래에 대한 기대의 결과라는 점에서 다르다는 것이다.
넷째, 어떤 일을 할 때 금전적․물리적 보상이 적거나 또는 전혀 없을지라도 그 일 자체가 좋아서 혹은 강한 책임감 때문에 일을 열심히 할 때가 있다. 이때 다른 사람이 분수에 넘치는 금전적․물질적인 사례를 제공하려 한다면 동기부여가 증진되기보다는 오히려 기분이 나빠지고 그 일에 대한 매력을 잃게 되는 느낌을 갖게 된다. 이처럼 자기 스스로 내재적 보상을 하며 일을 할 때 과하게 물질적인 보상이 주어지면 동기부여 수준이 떨어지는 현상, 즉 내재적 동기화에 대한 과잉 보상효과를 설명해 주는 이론이 인지적 평가이론이다. 특히 전문적으로 창조적인 일을 하는 사람들은 금전적 보상이 주어졌을 때 동기부여가 감소하기도 한다.
동기부여와 임파워먼트 필요성
내재화된 동기부여를 증진시키는 방안으로 단순히 원하는 욕구를 채워주거나 형평성을 유지하는데 그치지 않고 구성원이 업무수행과정에서 자신감과 힘을 가지고 일할 수 있도록 해 주어야 한다는 임파워먼트에 대한 필요성이 증가되고 있다. 임파워먼트(empowerment)란 권한위양과 동기부여의 의미가 모두 포함되어 있는 개념으로서 개인이 자신의 일을 유능하게 수행 할 수 있다는 느낌을 갖도록 하는 것으로서 개인이 일을 하는 과정에서 지속적으로 주도권을 행사하는 것을 중시하는 개념이다.
이때 파워의 의미는 합법적인 권한이라는 의미, 무엇인가를 해낼 수 있는 능력이라는 의미, 에너지 또는 원동력의 의미의 3가지로 이해할 수 있다. 즉, 업무수행에 있어 ‘정당한 권한의 부여’, ‘업무수행에 있어서의 자신감’, ‘에너지 불어넣기 또는 활력을 갖도록 하기’라는 의미인 것이다.
종업원의 동기부여를 위하여 기업이 활용하는 인적자원관리 방식은 개인과 집단의 명확한 목표설정, 목표달성치의 정확한 측정, 목표달성 방법의 구체적 제시/교육, 상호적인 지원, 쌍방향 의사소통 체계를 통해 종업원 의견의 적극적 수렴, 정보의 공유 등이다. 사람중심의 경영에서 동기부여가 중요한 이유로는 개인의 자아실현 기회제공, 구성원들의 업무수행에 대한 자신감과 자긍심 부여, 개인의 직무만족과 생산성 등 조직의 유효성 제고에 기여, 조직변화에 대한 저항 최소화, 궁극적으로는 기업의 경쟁력 제고에 기여 등을 들 수 있다.
[개인 업무성과는 개인역량과 동기부여의 함수이다.] 조직구성원의 능력과 의욕이 활동의 성과를 좌우한다.
[출처] https://www.workday.com/ko-kr/pages/winsight-feb-fourth/strategies-for-millennial.html
밀레니얼 세대를 위한 동기부여 전략
첫째, 경제적 보상을 너무 내세우지 말아야 합니다. 경제적 보상을 하지 말라는 것이 아니라 그 보상을 너무 내세우는 것이 도움이 되지 않는다는 뜻입니다.
세대와 상관없이 핵심 인재들은 비전, 미션, 가치, 자율성, 성장 가능성을 기반으로 일자리를 구합니다. 이제 경제적 보상은 젊은 인력과 유능한 인력의 유인 동인이 되지 못합니다.
둘째, 더 많은 자유 시간을 보장하고 즉각적 작은 보상을 해야 합니다.
셋째, 의미감을 주어야 합니다.
넷째, 공정한 프로세스에 그들이 고려되고 있음을 보여주어야 합니다.
다섯째, 교육 기회를 제공해야 합니다.
여섯째, 그들을 고려하고 있음을 늘 소통해야 합니다.
[비전, 미션, 가치, 자율성, 성장가능성, 자유시간, 즉각적인 작은 보상, 의미, 공정, 교육 기회, 소통]
행동경제학
[출처] https://namu.wiki/w/%ED%96%89%EB%8F%99%EA%B2%BD%EC%A0%9C%ED%95%99
행동하는 경제란 뜻이 아니고 행동주의 심리학의 방법론을 통해 경제학에 중요한 영향을 미친 이론. 행동주의, 또는 행태주의는 소위 과학화가 목적이다.
행동경제학은 기존의 경제학이 가정하던 자신의 목표를 극대화하는 합리적 인간이라는 가정을 공격한다.
현재까지 밝혀진 '합리적 인간' 가정과 반대되는 사례들의 일부를 소개한다.
- 전망이론 (Prospect Theory)
- 현상유지 편향(Status Quo Bias)
사람들은 기존에 내린 자신의 선택에서 벗어나지 않으려는 경향이 강하다. 1988년 새뮤얼슨(Samuelson)과 젝하우저(Zeckhauser)의 연구에서 처음으로 단어를 정의했다고 한다. 현상유지 편향의 예를 들자면, 1번 후보와 2번 후보가 있고 내가 기존에 1번 후보를 찍었을 경우 나는 다음에 1번으로 나오는 후보를 뽑을 가능성이 높아진다는 것이다(물론 어디까지나 집단 전체를 대상으로 하는 문제이며, 각자가 어떻게 행동하는가는 개인차가 당연히 있다.)
- 공정성 선호
최후통첩게임 등의 상황에서, 합리적인 경기자와 반대로 행동하는 경향이 있다. 최후통첩게임은 두 명의 경기자가 순차적으로 선택하는 게임이다. 첫번째 경기자는 주어진 몫을 나누고 배분하며, 두번째 경기자는 그 제안을 수용하거나 수용하지 않을 수 있다. 합리적 인간이 자신의 이득을 극대화하는 선택은, 첫번째 경기자는 두번째 경기자에게 최소한의 몫을 제안하고 두번째 경기자가 그것을 무조건 받아들이는 것이다(말하자면 99를 가지고 1을 제안하더라도 괜찮다는 소리다. 두번째 경기자는 어쨌든 제안을 거절하면 0을 받을 수밖에 없기 때문이다.) 그러나 실제 실험을 통해 보면 99를 제안하는 경우는 거의 없고 40~50 정도를 제안하는 것으로 나타난다. 이는 정의 및 지각된 정당성(perceived fairness)과 같은 법심리학(psychology of law) 영역으로까지 나아가게 되며, 경제학의 범위를 넘어선다. 대신 경영학 쪽에서 일부 이쪽으로 논문이 나오기는 한다.[7]
- 현재편향
쌍곡할인(hyperbolic discounting)
2010년대 이후로는 인기를 끌고 있는 개념으로, 경제학의 지연할인율(exponential discounting) 개념을 저격하기 때문에 더 인기를 끌고 있다고 한다.[8] 경제학자들의 예상보다 더 급격하게 미래가치를 과소평가하는 경향이 보인다는 게 골자다. 예를 들어, 사람들은 1년하고도 3일 후의 빵 하나와 1년 4일 후의 빵 하나는 별 차이가 없다고 느끼지만, 당장 오늘의 빵 하나와 내일의 빵 하나의 차이는 극히 크게 느끼곤 한다. 이 경우 현재부터 어느 시점까지의 할인율 beta와 그 시점 이후의 할인율 delta를 다르게 놓고 문제를 푸는 식으로 이용하고는 하는데, 당연하지만 문제가 더 복잡해지기 때문에 그만큼의 복잡도를 올릴만큼 유의미하게 다른 결과가 나오는지가 관건이다.
이 외에도 수십여 가지의 심리적 편향이 관측되고 있다.
